Revista de HR: Strategii in Managementul Resurselor Umane

Strategii in Managementul Resurselor Umane


Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaza la strategia generala a societatii, in vederea realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societatii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie functionala.
La fel ca si in cazul strategiei generale a organizatiei, in cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:
1. La nivel strategic: directorul general si managerul de resurse umane
stabilesc directii de lunga durata, cum ar fi: gestiunea de cariera si politicile de recompensare.
2. La nivel managerial: planurile de lunga durata sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete (de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare).
3. La nivel operational: programele concrete care au fost elaborate sunt puse in practica. Se platesc salariile si celelalte forme de recompensare, se organizeaza si de desfasoara cursurile si celelalte programe de formare si de perfectionare, se realizeaza recrutarea si selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci, strategia trebuie sa fie proactiva, nu reactiva. Cu cat managerii de resurse umane se implica mai mult in etapa de elaborare a strategiei, cu atat vor fi mai putine crizele in rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.
Strategia de resurse umane se adopta astfel incat sa realizeze armonizarea dintre individ, post, organizatie si mediu, prin intermediul a cinci politici principale:
- politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
- politica de management al performantei,
- politica de dezvoltare a angajatilor,
- politica de recompensare - motivare,
- politica de schimbare organizationala.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, in functie de situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.
A. Angajat stabil – post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de recrutare, selectare, orientare.
B. Angajat flexibil – post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele angajatului trebuie astfel modificate, incat acesta sa dobandeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la indeplinire in cele mai bune conditii a cerintelor postului. Politicile de management, al performantei si de dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching, mentoring.
C. Angajat stabil – post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca cerinte, conditii de munca sau conditii de recompensare, pentru a corespunde cat mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.
D. Angajat flexibil – post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla in continua schimbare si se influenteaza reciproc.
Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua componente:
a) Analiza postului: studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.
b) Analiza angajatului: presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cand este elaborata si este urmarita de intregul personal al organizatiei, cand exista o stransa cooperare intre managementul de varf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, cresterea gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi creati specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati in consideratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane, si anume: factori economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite in interdependenta lor, astfel incat sa poata contribui impreuna la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea adaptarii ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, in functie de etapa din ciclul de viata pe care o strabate organizatia.
Etapele ciclului de viata al organizatiei sunt:
1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea,
5. declinul.
In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoara o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa. In aceasta faza intreprinzatorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari in viitor este insa periculoasa. Numerarul este deficitar in aceasta etapa, de aceea fie angajatii accepta sa fie platiti mai putin, ramanand ca diferenta sa le fie data mai tarziu, fie primesc parti sociale sau actiuni in intreprindere.
In etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea personalului raman la fel de importante, dar trebuie sa devina mai riguroase, cautandu-se specialisti in anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o data cu organizatia. Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se deprinda rapid cu noile rigori, din ce in ce mai complexe, ale intreprinderii, iar pe de alta parte poate deveni o conditie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub forma de parti sociale sau actiuni, decat in cazuri cu totul exceptionale. Se vand actiuni numai atunci cand este necesara finantarea cresterii. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze in scopul dezvoltarii, bonusurile avand o importanta deosebita in aceasta etapa. Intrucat recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performantele salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitatii poate conduce la retinerea in organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase in etapa de
maturitate.
In etapa de maturitate, activitatile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca in etapele anterioare, in schimb recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face in principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie, fara de care intreprinderea intra in declin. Cu cat se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat in beneficial salariatilor, cat si in al fondatorilor.
In etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci cand obiectivul organizatiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea in functie de profit, ar putea aparea situatia nedorita ca angajatii sa actioneze in vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti trebuie corelate cu modul in care angajatul isi indeplineste sarcinile care i s-au atribuit, si bonusurile se acorda in functie de respectarea termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.
In situatia in care societatea doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla in declin, inlocuirea unei parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i inlocui cu altii mai potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca salariatii competenti sa fie stimulati sa ramana. Selectarea facuta de asa maniera incat sa aduca „sange proaspat” in organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravietuire are in vedere penetrarea pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse si servicii noi.

 Articolul de fata a fost extras dintr-o lucrare de-a mea pe care am sustinut-o in perioada in care frecventam cursurile de Master din cadrul U.V.T. (Managementul Resurselor Umane in administrarea si organizarea afacerilor). De unde m-am inspirat: 
1.   Bernard Gazier – Strategiile resurselor umane
2.   Consilier Managementul resurselor umane – Rentrop si Straton